我们真的可以改善信息技术采购吗?绝对地。

经过 埃里克·格雷戈里希普利协会(Shipley Associates)咨询高级副总裁 鲍勃·洛费尔德,Lohfeld Consulting Group的创始人兼首席执行官

见证IT采购的最新崩溃:Healthcare.gov。根据国会面前的证词,大约2亿美元花费在了这场技术,政治和潜在的社会灾难上,其后果已超出IT界。这场灾难有多少与采购实践有关?在我们这个世界-联邦政府签约的世界- 全部 与采购有关。采购代表了一个复杂的生命周期,从最初的构想到最终的系统或服务终止,再到过渡或过渡到新系统,新提供者或新方法。这都不是 发生。

我们以前来过这里。我们需要改革政府采购的想法太过分了。在政府采购中,有太多的对与错都是错的,而且我们不需要放弃已经取得的成就并重新开始。因此,我们应该专注于采购,而不是进行改革 改进.

David Powner在2013年11月13日的政府问责办公室(GAO)的国会证词中, 信息技术:利用最佳实践来帮助确保成功进行重大收购揭示了可以扩展以改善IT采购的实用概念。通过改善对话,沟通,倾听,交流,计划和行动,我们实际上可以在当前环境,限制因素和所有情况下改善IT采购成果。

为什么过去的改进失败了

上面的证词指出:“信息技术应使政府能够更好地为美国人民服务。但是,根据OMB的说法,尽管在过去十年中在IT上花费了超过6,000亿美元,但联邦政府却几乎没有实现私有行业从IT方面实现的生产力提高。联邦IT项目经常超出预算,进度落后或无法交付承诺的功能。”证词显示了IT计划成功的九个关键因素:计划官员与利益相关者积极合作。

  1. 计划人员具有必要的知识和技能。
  2. 高级部门和机构主管支持该计划。
  3. 最终用户和利益相关者参与了需求的开发。
  4. 最终用户在正式的最终用户验收测试之前参与了系统功能的测试。
  5. 政府和承包商的工作人员始终稳定。
  6. 计划人员优先考虑需求。
  7. 计划官员与总承包商保持定期沟通。
  8. 方案获得了足够的资金。

如果我们从一开始就无法将整个团队整合到关键的成功因素中,那么采购就会失败。我们从事联邦业务的时间总计为四分之三,可以很容易地找出对IT计划的成功产生不利影响并与关键的成功关键因素保持一致的问题。

首先,我们必须放弃政府与行业在采购中的对抗关系。没有信任,谅解,诚实与合作,就无法进行采购改进。第二,我们必须接受采购的生命周期方面,并使用FAR第15部分来实现我们的共同利益。即使在免于FAR的机构中,我们仍然需要这样做。第三,在行业方面,我们需要像特派团合作伙伴那样行事,并在每次被联邦政府通常合理的决定感到生气时停止抗议。第四,在行业方面,我们必须停止在成本,进度和执行方面向政府对手隐瞒真相。第五,我们似乎从未拥抱过 共同目标 满足任务需求或任务支持需求的成功采购。第六,我们很少是现实主义者。我们计划一切都按计划进行,而我们从未看到过这种情况。第七,我们政府和行业计划经理 两个都 必须管理合同,而当我们不这样做时 两个都 必须一起承担后果。

让我们回到正轨

我们需要的第一件事是沟通。当政府和行业代表参加联邦采购仪式时,政府代表必须抵制不必要地指责承包商的采购缺陷。此外,承包商在听到政客和记者对政府雇员的描述时,要比在出色的工人和管理者中少一些。我们需要团结在一起,致力于解决问题的政府/行业团队,共同承担改善采购的责任。

我们必须合作,在对双方都重要的问题上取得逐步的进展。我们需要致力于实现开放式沟通的目标,并同意建立由政府和行业利益相关者组成的机构级工作组,他们希望在此过程中进行小幅改进,然后在政府机构之间广泛共享这些改进。

为什么改善胜于改革

如果我们能够提高联邦IT采购的效率,那么所有人都会赢。逐步取得进展有助于保留创建政府采购流程的数十年工作。我们避免了不必要的分散注意力的情况,这些干扰会导致联邦采购程序的批量更换。

当我们进行这些小改进时,我们知道政府可以并且将在更少的时间,更少的采购工作和更少的抗议延误中获得正确的产品和服务。承包商可以就招标内容,采购和准备建议书的成本做出更好,更明智的决定,并通过显着的效率和效果收益减轻纳税人的负担。

首席信息官

证词还提醒我们:“此外, 2002年电子政务法 成立了由联邦CIO领导的CIO委员会,该委员会将成为主要机构间论坛,以改善与信息资源的开发,获取和管理(包括共享最佳实践)有关的代理实践。”为了使采购成功,我们需要真正的领导者。我们需要来自机构领导团队各个职能部门的干练,诚实,忠诚的人员,以创建一个逐项计划的协作改进愿景,直到我们实现它。但最重要的是,在IT部门中,我们需要代理商的CIO带领并从政策转向实现有效的计划成就,并成为从生命周期开始并形成由真正忠诚的个人,组织和公司组成的团队的驱动力。

衡量成功

我们可以为成功建立一些简单的标准,并开始摆脱失败的象征。一些简单的路标告诉我们,成功与否还是步入正轨。这是一些一阶定性但重要的度量。

  • 我们成为致力于成功采购的以任务为导向的团队。
  • 政府和行业领导人确定了需要改进的优先领域。
  • 政府CIO参与行业讨论,我们发现了可以快速改进的真正领域。
  • 我们在各个机构之间广泛分享我们的成就,并举办年度座谈会,以表彰那些参与并分享其成就的政府官员。
  • 我们建立了成功的案例研究,使我们能够建立可以复制的真实绩效和执行基准。

下一步

提案管理专业人员协会 (APMP)认可了这种渐进式变革的概念,并成立了采购改进委员会(PIC),以鼓励行业与政府之间进行更加开放的对话,以促进建设性的工作会议以进行渐进式改进。作为一个教育协会,APMP既不代表任何一家公司的利益,也不游说立法变更。这使该协会成为合适的组织,可以带头开展可行的采购改进计划。

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