领先的团队

为了取得成功,团队领导者必须了解团队合作与团队合作之间的区别。

经APMP NCA Fall电子杂志许可重新发布

捕获和建议团队的领导者面临着我们业务固有的挑战:流畅的团队组成,多个并发任务和机会,竞争需求,不断变化的优先级和较短的期限。大多数公司拥有一支由专职人员和专家组成的永久干部,并辅以主题专家(SME),顾问和其他专家(合同,价格,人力资源)进行具体工作。捕获和建议团队的流动性为团队领导者带来了挑战和机遇。为了取得成功,团队领导者必须了解团队合作与团队合作之间的区别。

有什么不同?

根据《哈佛商业评论》(HBR),团队合作是指稳定的团队,这些团队已经学会了随着时间的推移一起合作,例如,提案运营小组。团队合作是“动态的团队合作”:当我们“聚集临时小组的专家来解决他们第一次甚至可能唯一一次遇到的问题时”。当我们召集一群专业人士来解决我们的报价,撰写提案或进行提案审核时,我们就是团队。我们聚集了以前可能从未合作过,也可能从未进行过捕获或提议工作的人员。这些团队合作情况非常复杂,充满不确定性,如果领导层未能意识到对其他管理风格的需求,可能会导致混乱。

没有两个机会追求是一样的,每个机会都涉及具有不同资历和经验水平,背景,文化和态度(甚至时区)的团队。由于团队合作只是暂时的情况,因此团队成员通常不愿投资于建立关系,就像他们希望获得更永久的团队合作一样。他们可能不承认捕获或提案经理领导团队是一个权威人物。因此,捕获或提案经理可以做什么来有效地领导这些团队合作并取得成功?

硬件和软件

根据HBR研究人员的说法,一个典型的错误是假设1)所有分组任务必须协同执行,以及2)分组任务必须遵循启动,计划,执行,完成和监视的传统阶段。有些任务可能会更好地单独完成。在计划或监视期间可能会发生某些执行任务。 HBR领导力研究已经确定了硬件和软件,以提供灵活性,使其能够在快节奏的多任务团队环境中有效工作,以捕获和建议团队的经验。

硬件: 为了最大程度地发挥团队合作的硬件效率,领导者可以设置范围,建立边界并对任务进行排序。 范围界定 涉及定义挑战,确定挑战所需的专业知识,确定角色(某些角色可能是协作的,而某些角色可能是独立的),以及确定职责。范围界定可能涉及动态添加或删除团队成员,因此领导者具有完成各种任务(例如,客户会议,解决方案,写作和审阅)的正确技能组合。

界线 涉及建立一个轻型结构,团队成员可以在其中进行单独工作或组建小团队以完成特定任务,并具有根据需要重新组建的能力。这种结构使团队成员可以更轻松地面对面或虚拟地协调任务和沟通。领导者可以在这里提供帮助,例如,分发团队简历和联系信息/偏好,提供有关使用分组软件或虚拟存储库的说明,和/或提供用于临时托管的物理空间。在捕获和提议流程的所有阶段中,创建灵活但清晰的边界至关重要,因此团队成员可以尽可能高效地工作。

排序 是硬件的最后一部分。领导者定义任务,确定优先级,最重要的是确定相互依存关系。相互依赖关系包括任务可以敏捷地顺序完成,并行完成,甚至迭代完成。在我们的职业中,有效的捕获和提案管理者通常会在紧迫的期限内并行组织尽可能多的任务。但是,某些任务必须按顺序执行,例如,在编写之前,我们需要明确的价值主张。顺序地或并行地工作通常需要团队成员共同努力,并且可能需要相互依赖,在这种情况下团队成员来回交流,并根据收到的信息进行调整。例如,业务开发专业人员可能会召开客户会议来审查解决方案。她获得的信息必须由解决方案架构师进行交流和合并。

领导者必须了解团队何时应该举行虚拟会议或亲自见面以进行头脑风暴和共享信息,并保持警惕,以防可能导致瓶颈的共识不足。因此,团队负责人必须具有分析和制定使团队前进的决策的技能。此外,整个团队必须了解冲突不一定是有害的,因为它可以创造创新的机会和新的机会。

软件: 即使安装了有效的硬件,组合也需要软件。在临时团队合作中改变关系(这在我们的职业中如此普遍)意味着人们必须迅速适应与新同事建立新的工作方式。为了建立可信赖的关系,HBR建议领导者使用四种软件工具:强调目标,建立心理安全,拥抱失败以及解决冲突。

在捕获和提议工作中,建立 目的 很清楚:我们都想赢。建筑 心理安全 可能更具挑战性。领导者必须鼓励团队中的每个人大声疾呼,并在需要时不同意。据《哈佛商业评论》报道,领导者应通过“提出深思熟虑的问题,承认对某个主题或专业领域的无知,并传达自己的谬误的意识”来为这种行为建模。以这种方式行事的领导者使其他所有人更安全。”有人将此概念称为横向协作文化,而不是分层决策。

第三软件是 拥抱失败。我们可能会遇到失败,例如未能与关键决策者会面,或者最终会失败,例如提案丢失。优秀的领导者会花时间进行反馈和汲取教训,所有这些都为下一步和以后的投标提供了必要的信息。

最后,领导者必须帮助团队 解决冲突。即使面对最后期限,有效的领导者也需要花费时间来倾听,理解不同的观点并弥合分歧。如果无法弥合分歧,领导者可能不得不做出艰难的决定来重新配置团队或分配新的角色或优先级。

团队合作

让我们将团队合作的理论应用于常见的情况-现有人为重新竞标做准备。组合硬件可能包括以下内容:

  • 作用域: 负责人确定此重新竞争是否涉及相同或新的工作范围,项目团队(主要和分包商)以及客户。客户对目前的工作是否满意?项目团队是否在现场收集重新竞争建议所需的情报和证明点?我们需要在通话计划中包括哪些客户?我们什么时候需要添加谁到捕获和建议团队?我们可以使用敏捷迭代或更传统的项目时间表吗?
  • 边界: 负责人确定捕获和建议团队将如何与现任项目团队以及彼此合作。团队需要定期或弹出式虚拟会议或面对面会议吗?有哪些鼓励合作的技术解决方案?是否涉及旅行,如果涉及,则由谁和何时参与?
  • 排序: 领导者的排序可能包括确定团队是否必须专注于改善与客户的关系,确定当前和潜在的分包商,解决项目问题,建立出色的CPARS等级以及按优先级,顺序或并行以及使用哪种工具进行解决。所有这些类型的问题都需要领导者分析和制定计划,并根据需要进行调整。

组合软件可能涉及以下内容:

  • 建立宗旨: 在竞争的情况下,车队显然想赢。但是,领导者建立了更加精致的目标感。我们是否仍可以灌注,还是我们需要细分?我们是在为每个人保留工作,还是一些项目团队成员需要离开以适应员工的绿色化和更高的竞争率?共同的目标涉及胜利,但是领导者必须定义这意味着什么。
  • 心理安全: 团队负责人一无所知。承认重新竞争的某些方面存在谬误甚至无知,这鼓励其他人在开放的环境中共享知识。安全的另一个重要组成部分是平等对待每个人,无论他们的资历水平或长期职位(项目,人员或建议专业人员)如何。
  • 拥抱失败: 每个项目都有问题,并且在重新竞争中,重要的是要认识到任何项目失败,并通过确定我们如何纠正问题并防止再次发生将这些失败变成成功。吸收从失败中获得的知识可以帮助团队取得成功。
  • 解决冲突: 竞争经常导致负责保持客户满意的实地团队与业务开发团队之间的冲突,他们要求提供信息和帮助以赢得胜利。面对冲突并努力理解不同的观点可能会在暂时的团队合作情况中产生重大变化。

了解临时组成的捕获和建议团队需要不同的领导风格是有效领导的重要组成部分。硬件和软件的组合为经常混乱的环境提供了结构,使专业人员能够以新的,更有效的方式一起工作。

CPP APMP研究员和PMI PMP Lohfeld咨询集团副总裁Lisa Pafe

洛菲尔德Consulting Group的业绩已得到证明,专门致力于帮助公司制定成功的方案和建议。
作为主要专注于政府市场的首要捕获和建议服务咨询公司,我们为政府承包商提供“进入市场战略”,“捕获计划和策略”,“提案管理和写作”,“捕获和提案流程和基础架构以及培训”方面的专家协助。在过去的三年中,我们为550份提案提供了支持,为我们的客户赢得了超过$ 135B的收益,其中包括十佳政府承包商。 Lohfeld咨询小组是您的“入门”和建议来源!通过联系我们开始赢钱 www.lohfeldconsulting.com 并加入我们 领英, Facebook,推特。